Par Manel Albouchi
« Tu ne fais jamais d’efforts. » « Tu pourrais quand même appeler. » « T’es distant. » « T’es reloue. » Personne ne hausse la voix. Personne ne claque la porte. Et pourtant, quelque chose vient de se refermer brusquement.
Dans un couple, une famille, une amitié, ce type de reproche revient souvent, sur ce ton qui se veut léger et qui pourtant s’imprime. Quand on le reçoit, on ne sait pas toujours ce qu’on attend précisément de nous : plus de présence ? plus de mots ? plus d’initiative ? Alors, on se tait, ou on répond à côté. Et parce que rien n’a été clarifié, on se referme.
Un mécanisme n’est pas réservé qu’aux liens intimes
Ahmed, employé dans une structure administrative où les consignes d’en haut se transmettent souvent par énigmes, encaisse un matin une phrase du même ordre : « Il faut davantage aller vers les autres. » Que signifie-t-elle, concrètement ? Prendre la parole ? Solliciter ses collègues ? Demander de l’aide ? Le supérieur croit avoir tout dit. Il a peut-être une observation parfaitement fondée : des informations circulent mal, des collègues sont prévenus trop tard. Ahmed, lui, ne comprend pas ce qu’on lui reproche. Ce n’est pas encore un conflit. Mais c’est parfois ainsi qu’il commence : deux personnes qui parlent la même langue sans habiter les mêmes réalités.
Depuis les années 1970, les recherches sur l’ambiguïté de rôle montrent que des attentes floues sont associées à davantage de stress, à moins de satisfaction et à une plus forte intention de quitter la relation. Le problème n’est donc pas seulement ce que l’on demande. C’est l’attente qui se cache derrière.
Légitime ne veut pas dire clair
On attend chaque jour quelque chose de notre entourage. Parfois c’est précis : « Les devoirs doivent être faits. » Parfois c’est plus large : « Soyez autonome », « prenez des initiatives », « soyez plus collaboratif». Ces mots semblent porter un sens ; ils portent celui que chacun y dépose. Une attente peut être parfaitement légitime et pourtant mal formulée.
« Prenez des initiatives » peut signifier: décidez sans attendre. Ou : proposez avant d’agir. Ou encore : anticipez, mais demandez validation. Le mot est le même. La réalité ne l’est pas.
Les recherches sur la fixation des objectifs l’ont montré : plus un objectif est précis, plus il est facile de savoir ce qui est attendu. « Faites de votre mieux » : quel mieux ? Celui de qui ? Quand les mots restent vagues, nous remplissons les blancs. L’un pense avoir été clair, l’autre pense avoir compris, et chacun croit que l’autre aurait dû comprendre la même chose.
Pourquoi une phrase banale peut peser autant ?
Mais il arrive qu’une phrase aussi ordinaire laisse une trace disproportionnée. Une remarque sur une compétence, ou sur une façon d’être, est souvent vécue comme un jugement sur la valeur globale de la personne : la confusion entre le faire et l’être. On la rumine, on se défend intérieurement, sans très bien savoir pourquoi ces quelques mots pèsent autant. C’est que la réponse ne se trouve pas toujours dans ce qui a été dit, mais dans ce que la scène a réveillé.
Dans une relation on n’est jamais des pages blanches. On arrive avec une histoire, des figures d’autorité déjà rencontrées, des attentes déjà déçues. Freud l’avait nommé : le transfert, ce mécanisme par lequel on reporte sur une personne présente des sentiments issus de relations passées, le plus souvent parentales. Ce mécanisme n’est pas réservé au divan. Il opère partout où une figure exerce une autorité ou une reconnaissance, y compris au travail.
Le manager peut rappeler un parent exigeant, jamais satisfait. Un collègue plus brillant peut réactiver une rivalité fraternelle ancienne. Ce n’est pas une pathologie : c’est le fonctionnement ordinaire d’un psychisme qui comprend le présent à travers ce qu’il a déjà vécu.
La remarque la plus anodine touche alors quelque chose qui la dépasse. Et dire «je ne comprends pas ce que tu attends de moi » a alors un coût réel : la peur de paraître insuffisant.
Quand une réaction paraît disproportionnée, on doit se poser la question : «Qu’est-ce que cela a réveillé qui dépasse la situation présente ? » Cette question ne dédouane personne. Elle évite de faire porter à un autre le poids d’un contentieux qui n’a jamais été le sien.
La dimension personnelle ne peut servir d’alibi. Reconnaître qu’une tension réveille une histoire ancienne est nécessaire, mais ne dispense pas d’examiner les dysfonctionnements réels.
La violence ordinaire
Comparons deux phrases. « Vous ne communiquez pas assez. » Et : « Sur les trois derniers dossiers, les personnes concernées n’ont pas reçu les informations avant l’échéance. Dans ce type de situation, j’attends que vous les contactiez directement. »
La première formule une impression : que peut faire celui qui la reçoit, sinon changer de personnalité ? La seconde décrit une situation, un comportement, une attente. Elle donne prise.
C’est l’un des principes de la communication non violente : distinguer ce qui est observé de l’interprétation qu’on en fait, puis formuler clairement ce qui est attendu.
Quand cette distinction manque, une pente s’installe. Le premier dit : « Je ne vois pas assez d’initiative. » Le deuxième entend : « Vous n’êtes pas à la hauteur. » Faute de changement, le premier insiste; se sentant observé, le deuxième devient prudent. On parlait de faits ; on parle bientôt de caractère.
Deux responsabilités, pas un coupable
La tentation est grande de désigner quelqu’un : celui qui est trop dur, ou celui qui est trop fermé. Un coupable, c’est une histoire qui finit. Mais la responsabilité ne signifie pas culpabilité.
Le moyen de sortir du conflit est de partager la charge de la clarté, plutôt que d’entretenir un ping-pong de culpabilité. Celui qui demande s’engage à formuler une attente concrète et réalisable, avec une précision dans le feedback. Dire « il faut », un « il » sans visage et sans sujet, c’est attribuer ses exigences à des forces impersonnelles plutôt qu’à soi. «», ce mot d’ordre qui tombe comme une sentence invisible, est le degré zéro de la responsabilité. Dire « j’attends de vous» ou « je veux » revient à réintroduire un sujet et à reprendre la propriété de sa demande. Être responsable de sa part ne signifie pas l’être de toute la situation.
Celui qui reçoit n’est pas quitte pour autant. Il peut demander : « Qu’attendez-vous concrètement de moi ? », signaler une difficulté, exprimer un désaccord. Et lorsque l’attente est légitime, qu’elle relève de sa fonction et que les moyens existent, il lui revient d’y répondre.
Parfois le cadre est clair, la demande raisonnable, et l’autre refuse simplement de s’adapter. Ce désaccord-là est réel : il fait partie de la vie, il ne faut pas le maquiller en malentendu ni en histoire ancienne.
Du « je » au « nous »
Passer du « je » au « nous », c’est reconnaître que la qualité d’une relation ne dépend pas de la bonne volonté héroïque d’un seul, mais de la solidité d’un cadre partagé _ ce qu’on nomme holding : un système capable de contenir l’angoisse et de sécuriser.
Quand une société ou un système qui exige de l’autonomie, de la performance et de l’initiative tout en sanctionnant ‘explicitement ou implicitement’ les pas de côté, ou en maintenant des silos de défiance où chacun guette son territoire, demander d’« aller vers les autres » relève de la pure double contrainte : deux exigences qui s’annulent et épuisent.
Car vivre et travailler dans un tel climat, c’est apprendre à naviguer à vue, là où l’on a à la fois le droit et le devoir d’alerter, mais avec la peur permanente de perdre sa place, son équilibre ou sa voix.
Le conflit utile
Ahmed peut malgré tout demander, seul à seul : « Dans quelles situations avez-vous constaté que je ne sollicitais pas mes collègues ? » Son supérieur répond par des faits, non par un jugement. Mais ce dialogue individuel ne suffit pas s’il n’est pas adossé à un véritable espace de parole institutionnel ou collectif, un lieu tiers où ces questions peuvent être posées sans crainte de représailles.
Une relation en bonne santé n’est pas une relation sans vagues, où tout le monde se sourit. C’est un espace où l’on sait se disputer sur la bonne chose. Lorsqu’on déplace la question de l’injonction individuelle vers la question du cadre partagé, le conflit cesse d’être un jugement sur les personnes. Il redevient ce qu’il n’aurait jamais dû cesser d’être : le signal qu’un ajustement est nécessaire pour que chacun puisse se reconnaître dans ce qu’il vit et dans ce qu’il fait.
Pour aller plus loin :
D. Winnicott, Jeu et réalité, Gallimard (1975).
S. Freud, Introduction à la psychanalyse, Payot (2001).
M. Rosenberg, Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) : Introduction à la Communication Non Violente, La Découverte (1999).
